在沈陽機床實施Hyperion Planning的過程中，發(fā)生了一件"意外"的事件。

在實施幾個月后，沈陽機床進行了一次大搬遷，沈陽機床的子公司統(tǒng)一搬遷到總部70萬米的現(xiàn)代化工廠內(nèi)，組織架構(gòu)也隨之發(fā)生了變化，由原來的分公司變?yōu)榱耸聵I(yè)部形式。在競爭日趨激烈且又多變的市場環(huán)境中，企業(yè)類似沈陽機床的調(diào)整并不少見。可以說，適應(yīng)市場變化已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的必修課，至于能不能適應(yīng)市場，則在考驗著企業(yè)從生產(chǎn)到銷售，直至整個戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的能力和效率。

在對變化的應(yīng)對上，基于諾亞舟咨詢的經(jīng)驗，通過"滾動"實現(xiàn)以動態(tài)的預(yù)測與設(shè)計來應(yīng)對變化。機床行業(yè)的一個顯著特點是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其產(chǎn)品技術(shù)特性和工藝過程隨市場變化而變化。機床產(chǎn)品部件加工工藝復(fù)雜，關(guān)鍵物料的采購周期長，再加上個性化要求多，生產(chǎn)過程也難于控制，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中變動頻繁，生產(chǎn)計劃難于控制。

對此，我們在設(shè)計上，模擬市場狀況，建立不同預(yù)測模型，降低決策風(fēng)險；提高預(yù)算的靈活性和精細化程度，如建立滾動預(yù)算、增加編制預(yù)算的角度等。這些設(shè)計及時解決了企業(yè)內(nèi)部變化帶來的難題，更為重要的則是讓企業(yè)應(yīng)對市場變化作出及時調(diào)整。

在如今的金融危機中，沈陽機床運用Hyperion Planning實現(xiàn)了基于調(diào)季度的滾動預(yù)算，根據(jù)市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現(xiàn)金流預(yù)測模型，從而降低了決策風(fēng)險。

2008年，受危機影響，沈陽機床一個大客戶推遲了機床的定制，盡管該項目的資金相當(dāng)大，但并未對沈陽機床的現(xiàn)金流產(chǎn)生影響。而這就是我們通過對Hyperion Planning的設(shè)置，將預(yù)算的動態(tài)調(diào)整與現(xiàn)金流預(yù)測聯(lián)動，并按"滾動"思想設(shè)計了What-if分析，及時預(yù)測了當(dāng)某一項目提前或推遲執(zhí)行時，對企業(yè)整體現(xiàn)金流的影響，并進行動態(tài)調(diào)整。

如今，在沈陽機床集團大門口，前來集團辦事的車輛仍然排起了長龍，人員出出進進的，客戶業(yè)務(wù)并沒見減少。在國家統(tǒng)計局出爐的2008年中國大企業(yè)集團競爭力500強名單中，沈陽機床居第41位，較上屆前移50位，躋身競爭力前50強。

危機還是時機？或許對沈陽機床而言，這場危機更像是一場加速戰(zhàn)略調(diào)整的時機，在支持這場調(diào)整的信息化工具中，全面預(yù)算管理是其中一個，但絕不應(yīng)該是最后一個。