這是一個(gè)純粹的中國(guó)國(guó)企,經(jīng)營(yíng)機(jī)制卻絕對(duì)是全新的;這也是中國(guó)裝備制造業(yè)一個(gè)高端的舞臺(tái),演繹了一個(gè)機(jī)床工業(yè)企業(yè)涅槃式的發(fā)展過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,他們打碎了自己,又重新制造了自己;他們“拋棄”了自己,卻又尋回了一個(gè)自己。
這種周而復(fù)始的過(guò)程其實(shí)是一個(gè)老國(guó)企自我救贖的拔節(jié)過(guò)程,是中國(guó)企業(yè)求尋更大發(fā)展的一個(gè)必須經(jīng)歷的痛苦環(huán)節(jié)。過(guò)程是痛苦的,結(jié)果卻注定輝煌。當(dāng)沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)僅僅用了六、七年時(shí)間,完成了從轉(zhuǎn)變到轉(zhuǎn)型再到轉(zhuǎn)變?cè)俚睫D(zhuǎn)型這一進(jìn)程后,我們有理由用尊敬的目光注視著他們,以及他們的背后。那里有一組數(shù)據(jù)報(bào)告,概括為,2007年,集團(tuán)公司產(chǎn)品銷售總收入突破了100億元。用這份成績(jī)單,沈陽(yáng)機(jī)床已可以坦然地站到世界機(jī)床行業(yè)第八的位置上。
“人”字的重量
在中國(guó)工業(yè)發(fā)展進(jìn)程和其體系中,上世紀(jì)九十年代的“東北現(xiàn)象”應(yīng)是其最沉重的一筆,更有人將其形容成中國(guó)老工業(yè)、重工業(yè)國(guó)企發(fā)展中遇到的最爛的一片泥潭。在這個(gè)泥潭中,有走出來(lái)的,有被淹沒(méi)的。當(dāng)沈陽(yáng)機(jī)床如其他國(guó)企一樣因債務(wù)、冗員、效益低下而陷入僵局的時(shí)候,沒(méi)有人會(huì)想象到若干年后沈陽(yáng)機(jī)床的今天,以及支撐他們釋放能量的平臺(tái)。那是沈陽(yáng)機(jī)床全系最困難的時(shí)候,但也是這個(gè)企業(yè)第一次轉(zhuǎn)型的開始———他們必須制造一個(gè)拐點(diǎn)。
站在歷史的高點(diǎn)向后看,會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)初沈陽(yáng)機(jī)床轉(zhuǎn)型凸點(diǎn)上的關(guān)鍵要素與今天公司升級(jí)版的轉(zhuǎn)型要點(diǎn)驚人地一致,那就是“人”字。盡管當(dāng)時(shí)“人”的狀況是“沒(méi)工資可發(fā),這活兒還干嗎?”,而現(xiàn)在“人”的狀態(tài)是“給我工作,為公司創(chuàng)造更大財(cái)富”和“培養(yǎng)一流人才,創(chuàng)造最大價(jià)值,為國(guó)家,更為自己創(chuàng)造富裕生活”。
兩種狀態(tài)時(shí)代背景不同,但對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和生命力而言,其高度和重要性是一樣的。經(jīng)歷了當(dāng)初和現(xiàn)在兩種過(guò)程的集團(tuán)董事長(zhǎng)關(guān)錫友堅(jiān)持這么認(rèn)為。企業(yè)要發(fā)展,人才是第一要素。數(shù)十年國(guó)企文化所積淀的,是員工的責(zé)任心、歸宿感、組織紀(jì)律性和忠誠(chéng)度。這本來(lái)就是國(guó)有企業(yè)優(yōu)勢(shì),這個(gè)優(yōu)勢(shì)為國(guó)企在找到突破口后所實(shí)施任何一次“版本升級(jí)”提供了足夠的能量。
第一次轉(zhuǎn)型,從沈陽(yáng)機(jī)床用超出一個(gè)生產(chǎn)廠長(zhǎng)足足一倍多工資來(lái)挽留、招聘一名大學(xué)生人才的策略開始,實(shí)現(xiàn)了向前滾動(dòng)。第二次轉(zhuǎn)型后,一名普通的技術(shù)工人已可以理直氣壯地拿到4千—5千元/月工資,這是若干年前的20倍。而幾個(gè)重要裝配車間內(nèi)的操作工人,則清一色是大專以上學(xué)歷。
企業(yè)轉(zhuǎn)型中首推“人”字的重量,注重人才隊(duì)伍的建設(shè),贏得人心的凝聚,這是沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)能坐擁世界第八把交椅的重要籌碼,也是提供給其他國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)的一份必要的命題與答案。讓員工與公司共同富裕起來(lái),讓員工努力自覺(jué)為公司創(chuàng)造財(cái)富,并分享財(cái)富。這是沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)管理層一直以來(lái)所達(dá)成的共識(shí),并已形成硬性策略納入企業(yè)文化中。
目前在沈陽(yáng),能進(jìn)入沈陽(yáng)機(jī)床工作已是眾多年輕人、眾多大學(xué)畢業(yè)生的奢望和擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn),也是其他企業(yè)員工收入所看齊的一個(gè)目標(biāo)。
近幾年,沈陽(yáng)機(jī)床通過(guò)不斷引進(jìn)外部的優(yōu)秀人才,已打造了一支1500多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì),其中碩士研究生260左右,博士后3人,國(guó)務(wù)院特殊津貼享受者10人。年技術(shù)創(chuàng)新投入保持在年銷售收入的5%左右。
為培育領(lǐng)軍型技術(shù)人才,提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力,沈陽(yáng)機(jī)床不僅善于運(yùn)用全球人才資源為我所用,使世界成為企業(yè)的人力資源部,而且在企業(yè)內(nèi)部也著力營(yíng)造了一個(gè)引才、用才、留才的環(huán)境。
在新的薪酬制度中,沈陽(yáng)機(jī)床為了避免以往技術(shù)人員擠行政級(jí)別“獨(dú)木橋”這樣唯一的職業(yè)生涯通道,特別鋪設(shè)了技術(shù)人員的獨(dú)立層級(jí)管理通道,鼓勵(lì)和引導(dǎo)技術(shù)人員專心本職工作,成為專家型人才,拓展了技術(shù)員工的發(fā)展路徑。技術(shù)人員共分11級(jí),做到最高級(jí)別的技術(shù)專家,薪酬待遇可與總經(jīng)理相當(dāng)。
強(qiáng)者法則促生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
2007年,沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)以企業(yè)大搬遷為契機(jī),全面、果斷地實(shí)施了企業(yè)重組和業(yè)務(wù)流程的再造行動(dòng),這是其發(fā)展史上范圍最大、層次最深的重大變革,在這個(gè)變革中,公司提出了“以客戶為中心的組織與管理的全面轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型,更是建立在全新理念的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)上。在這個(gè)平臺(tái)上,沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)開發(fā)創(chuàng)造了一整套包括制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、理念、管理方式等在內(nèi)的全新“軟件”,是企業(yè)重組再造后實(shí)現(xiàn)全面爆發(fā)式發(fā)展最為核心的核心工程。
其實(shí)從2004年開始,沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)就已經(jīng)開始實(shí)施“三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變”,并連續(xù)實(shí)施了三個(gè)并購(gòu)重組行動(dòng),不但實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的飛躍,而且完成了經(jīng)營(yíng)模式從單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向商品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)“三位一體”的成功轉(zhuǎn)型。目前所實(shí)施的“以客戶為中心的組織與管理的全面轉(zhuǎn)型”,可以說(shuō)是2004年轉(zhuǎn)型的延續(xù)和升級(jí),是與公司在未來(lái)幾年內(nèi)欲實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化、世界級(jí)”的戰(zhàn)略目標(biāo)并行的。
對(duì)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)的思考是,在信息化、全球化和趨同化的時(shí)代背景下,傳統(tǒng)的生活方式和生產(chǎn)組織方式在不斷改變,這種變化對(duì)中國(guó)企業(yè)是一種前所未有的挑戰(zhàn),并面對(duì)著國(guó)外企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)和游戲規(guī)程是由強(qiáng)者制定的,作為處于工廠制的中國(guó)機(jī)床領(lǐng)軍企業(yè),沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)無(wú)法回避這種競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)董事長(zhǎng)關(guān)錫友的觀點(diǎn)充滿著極深的憂患意識(shí),他認(rèn)為以沈陽(yáng)機(jī)床為代表的中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部組織、技術(shù)等諸多方面都沒(méi)有做好準(zhǔn)備,但又必須用一種革命式的轉(zhuǎn)型方式來(lái)迎接挑戰(zhàn)。在我們思索怎么辦的時(shí)候,世界發(fā)達(dá)國(guó)家步入后工業(yè)化時(shí)代的理念提出,要將為客戶提供最滿意的服務(wù)作為最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。
沈陽(yáng)機(jī)床是2007年提出“國(guó)際化、世界級(jí)”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的,這意味著屆時(shí)沈陽(yáng)機(jī)床的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)五年后優(yōu)化為世界級(jí),營(yíng)業(yè)額達(dá)到260億左右,市場(chǎng)占有率為30%。當(dāng)時(shí)沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)制定這個(gè)宏大的目標(biāo),目的明確,論據(jù)充足。目的是,為了我們員工富裕,為了我們國(guó)家和民族的強(qiáng)大。論據(jù)是,未來(lái)十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇仍占世界首位,仍將是機(jī)床第一消費(fèi)大國(guó),從目前的趨勢(shì)看,未來(lái)五年中國(guó)將成為世界機(jī)床的制造基地。雖然沈陽(yáng)機(jī)床與世界最先進(jìn)企業(yè)仍有相當(dāng)差距,但經(jīng)過(guò)幾次重大跨越式發(fā)展和轉(zhuǎn)型后,沈陽(yáng)機(jī)床已創(chuàng)造了足夠的奇跡,積攢了足夠的能量,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生了根本性的巨變。
對(duì)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面轉(zhuǎn)型的解析,關(guān)錫友的看法是,發(fā)達(dá)國(guó)家步入后工業(yè)化時(shí)代的突出標(biāo)志,是研發(fā)和服務(wù)的轉(zhuǎn)型。而我們的突出特點(diǎn)是工廠制,是以成本為核心的管理體制,這種體制使得企業(yè)永遠(yuǎn)處于整個(gè)制造鏈中的最低端———制造。而整個(gè)產(chǎn)品盈利模式中,制造環(huán)節(jié)盈利水平是最低的。真正盈利水平高的環(huán)節(jié)就在研發(fā)和服務(wù)。我們既提出“國(guó)際化、世界級(jí)”這樣高的戰(zhàn)略目標(biāo),就別無(wú)選擇。我們離不開這樣的環(huán)境,也改變不了強(qiáng)者制定的游戲規(guī)則。但我們可以選擇做強(qiáng)者。既遵循這個(gè)目標(biāo)和模式,要兼顧制造,同時(shí)又要快速向研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)型,歷史和時(shí)代留給我們的機(jī)會(huì)只有一次。
將創(chuàng)新進(jìn)行到底
縱觀沈陽(yáng)機(jī)床近年的跨越式發(fā)展,有一個(gè)重要的關(guān)鍵詞,就是由“制造”向“智造”過(guò)渡。其實(shí),無(wú)論是裝備制造業(yè),還是其他行業(yè)企業(yè),這樣的轉(zhuǎn)變無(wú)疑將是決定性的,中國(guó)企業(yè)的生存、發(fā)展、做強(qiáng)做大,必須要擁有自己核心的東西,而核心的技術(shù),人家不會(huì)給你。數(shù)年來(lái)沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)用一個(gè)個(gè)自主創(chuàng)新案例的事實(shí)表明,堅(jiān)持創(chuàng)新,是沈陽(yáng)機(jī)床實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的決定性因素。
如果說(shuō)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新應(yīng)該成為沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略核心的話,那么,到底是一個(gè)什么樣的公司能夠帶領(lǐng)沈陽(yáng)機(jī)床走向“國(guó)際化、世界級(jí)”,則是一個(gè)非常具體的操作性課題。
關(guān)錫友的觀點(diǎn)是,必須完成四個(gè)轉(zhuǎn)型。1、組織轉(zhuǎn)型。從以我為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)型。從以領(lǐng)導(dǎo)為主角向以員工為主角的轉(zhuǎn)型。2、文化轉(zhuǎn)型。創(chuàng)新其本質(zhì)含義是企業(yè)企業(yè)家利用現(xiàn)有要素進(jìn)行重新組合,從而帶來(lái)和創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)。沈陽(yáng)機(jī)床要想在世界范圍內(nèi)擁有競(jìng)爭(zhēng)力,就必須全員參與變革和創(chuàng)新的文化轉(zhuǎn)型。3、制度轉(zhuǎn)型。公司要培育這樣的創(chuàng)新文化,就得重新審視公司現(xiàn)有的規(guī)章制度,從管制到激勵(lì)、從堵漏到疏導(dǎo)、從限制缺點(diǎn)到擴(kuò)大優(yōu)點(diǎn)。不扼殺全體員工的創(chuàng)造力。4、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。從產(chǎn)品領(lǐng)先,到經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)理念的領(lǐng)先,這是一種飛躍。經(jīng)營(yíng)模式從單純的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng),向產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、服務(wù)一體經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。營(yíng)銷角色要從單純的賣產(chǎn)品,向行業(yè)內(nèi)的切削專家轉(zhuǎn)變,樹立品牌形像,從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵。
早在并購(gòu)德國(guó)希斯公司、重組云南CY集團(tuán)、控股交大昆機(jī)的過(guò)程中,沈陽(yáng)機(jī)床的全面轉(zhuǎn)型大幕其實(shí)就已拉開。兩年多時(shí)間所贏得的全新戰(zhàn)略布局為轉(zhuǎn)型提供了廣闊的空間和底蘊(yùn)。當(dāng)2006年年底,沈陽(yáng)業(yè)務(wù)群三個(gè)廠區(qū)的核心企業(yè)全部進(jìn)入新廠區(qū)后,沈陽(yáng)機(jī)床的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型已達(dá)到了一個(gè)實(shí)質(zhì)性高度。在這個(gè)新平臺(tái)上,沈陽(yáng)機(jī)床用3-5年時(shí)間縮短與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)10-15年的差距的諾言正變成現(xiàn)實(shí)。
目前,沈陽(yáng)機(jī)床的產(chǎn)業(yè)格局已形成了沈陽(yáng)業(yè)務(wù)群、昆明業(yè)務(wù)群和歐洲業(yè)務(wù)群,這三大業(yè)務(wù)群將同步接納實(shí)施沈陽(yáng)機(jī)床的經(jīng)營(yíng)理念和文化理念。
在沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型的恢弘巨制下,響徹在其中的一種聲音則最令人感動(dòng)和深思。這就是沈陽(yáng)機(jī)床對(duì)國(guó)企體制與機(jī)制的認(rèn)識(shí)和感悟,用關(guān)錫友的話來(lái)回答就是:國(guó)有企業(yè)的體制本身沒(méi)有錯(cuò),尤其對(duì)能體現(xiàn)、維護(hù)國(guó)家意志的企業(yè)。關(guān)鍵是這個(gè)體制該執(zhí)行怎樣一種全新的機(jī)制。這需要這個(gè)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任,勇于創(chuàng)新。
這是沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)自身的精神寫照,也適用于全中國(guó)的國(guó)有企業(yè)們。